Hoy el mercado exige eficiencia, electrificación y digitalización. ¿Dónde está Komatsu-Mitsui por delante de su competencia y dónde aún enfrenta desafíos?
Somos líderes globales en camiones eléctricos y palas gigantes, con sistemas avanzados de digitalización que mejoran la seguridad y la confiabilidad. Próximamente, en 2027, lanzaremos nuestro segundo proyecto autónomo en Perú.

Nuestro mayor desafío está en la descarbonización completa de la minería: aunque los camiones eléctricos ya existen, la transición requiere energía verde, infraestructura y planificación conjunta con los clientes. Es un esfuerzo integral, no solo de la empresa, sino de toda la industria.

¿Qué cambios estructurales en la minería peruana definirán la demanda de maquinaria en la próxima década?
La tendencia es hacia equipos cada vez más grandes y optimización de flotas mixtas. Los clientes no reemplazan toda su maquinaria de golpe, sino que hacen transiciones progresivas. Además, la conectividad, inteligencia artificial y ciberseguridad serán esenciales. La autonomía se expandirá gradualmente, al ritmo de la justificación técnica y la planificación de las minas, mientras la descarbonización marcará la necesidad de energía renovable y soluciones integrales.

En 30 años, ¿cómo ha cambiado el peso del negocio entre venta de equipos, postventa, arriendo y servicios tecnológicos?
Inicialmente, el negocio estaba centrado en la venta de equipos. Hoy, el 60% proviene de postventa y servicios, y solo el 30% de la venta de maquinaria. Los equipos vendidos en el pasado generan demanda continua de repuestos, mantenimiento y servicios tecnológicos, lo que ha convertido la postventa en el núcleo de nuestra rentabilidad.

¿Cree que la rentabilidad futura estará más en servicios y data que en venta de equipos?
Eso ya ocurre. Vendemos más repuestos y servicios que equipos, incluso en años récord de ventas de maquinaria. Los contratos de soporte y servicios tecnológicos son la base de nuestra sostenibilidad financiera.

¿Cómo contribuye Komatsu-Mitsui a una minería de mayor valor agregado, integrando inteligencia artificial, monitoreo remoto o automatización?
Escuchamos las necesidades de los clientes y ofrecemos soluciones que mejoran productividad y eficiencia. Esto incluye camiones y palas más grandes, optimización de flotas con sistemas inteligentes, y digitalización para reducir tiempos de operación y costos. Somos un socio estratégico que permite a los mineros ejecutar sus proyectos con tecnología avanzada, actuando casi como “mineros virtuales” en el soporte de sus operaciones.

¿Cuál es la apuesta estratégica de Komatsu-Mitsui para crecer en Perú hacia 2030?
Proyectamos duplicar nuestra escala y consolidarnos entre los tres principales proveedores globales. Continuaremos invirtiendo en tecnología, ciberseguridad, electrificación y automatización. Además, priorizaremos la formación del talento local y la seguridad en las operaciones, asegurando sostenibilidad, eficiencia y un liderazgo sólido en el mercado.

¿Qué proyectos mineros o de infraestructura serán decisivos para el sector de maquinaria pesada?
Proyectos como Tía María serán emblemáticos. La minería peruana tiene una cartera robusta de expansiones y optimizaciones, y cada proyecto genera empleo, desarrollo local y oportunidades para proveedores. Nuestro rol es apoyar a los clientes con equipos y servicios de clase mundial, asegurando que la industria continúe creciendo responsablemente y generando un círculo virtuoso de desarrollo.

¿Cómo evalúan el impacto de la incertidumbre política en la planificación de inversiones?
La política saludable y las reglas claras son fundamentales para inversiones a largo plazo. La minería necesita estabilidad para planificar proyectos que tardan más de 10 años en ejecutarse. A pesar de la rotación presidencial en los últimos años, nuestras operaciones no se han detenido; seguimos invirtiendo y creciendo, confiando en el potencial del país.

¿Qué rol juega la seguridad y el desarrollo del talento peruano en el liderazgo de Komatsu-Mitsui?
La seguridad y la integridad son valores no negociables. Tenemos programas como “Para, Piensa y Actúa” y promovemos el desarrollo del talento local. Menos del 1% de nuestro equipo proviene del extranjero; el resto son profesionales peruanos. Además, fomentamos la inclusión femenina y la formación técnica desde el inicio de la carrera profesional, garantizando que nuestra empresa sea sostenible y preparada para el futuro.

En el aniversario número 30, ¿qué significa para usted liderar esta etapa y qué mensaje quiere compartir con colaboradores, clientes y aliados?
Es un orgullo y una gran responsabilidad. Komatsu-Mitsui es como una mini ciudad con 3400 familias y múltiples proveedores. Mi rol es entregar una mejor empresa a la siguiente generación de líderes. Agradezco profundamente a nuestros clientes, colaboradores y a Perú por confiar en nosotros. Los clientes nos desafían, nuestro equipo impulsa resultados y juntos construimos una empresa sostenible, innovadora y responsable que seguirá creciendo en las próximas décadas.

En camiones, todas sus unidades incorporan sistemas ADAS de asistencia a la conducción y telemetría de fábrica, la cual permite monitorear hábitos de manejo, consumo de combustible y ubicación en tiempo real. En grúas introdujeron la nueva línea TEC de Palfinger, una de las plataformas más avanzadas del mercado en términos de seguridad, precisión y eficiencia operativa. En montacargas han ampliado significativamente su oferta de equipos con baterías de litio: tecnología que permite reducir costos operativos y avanzar hacia operaciones más sostenibles. “Además, seguimos invirtiendo en la capacitación de nuestro equipo comercial y técnico —sostiene Matías Zapler— para asegurar un alto nivel de asesoría y acompañamiento a nuestros clientes”.

Confianza
Uno de los principales pilares de ZAPLER es la confianza que ha construido con sus clientes a lo largo de más de 45 años de trayectoria en el mercado; convirtiéndose en un socio estratégico que los acompaña durante toda la vida útil del equipo. “En ese sentido, nuestro enfoque en el servicio postventa, soporte técnico especializado y disponibilidad de repuestos ha sido clave para mantener relaciones de largo plazo con nuestros clientes y continuar creciendo incluso en contextos de incertidumbre”.

La retroalimentación que reciben de sus clientes es positiva pues valoran principalmente la combinación de equipos confiables, tecnología avanzada y costos competitivos. Pero, sobre todo, destacan el respaldo que ofrece ZAPLER a través de su servicio postventa. “Con la venta del equipo comienza una relación de largo plazo con el cliente”, explica. ZAPLER está por inaugurar una nueva sucursal en Huancayo, que será un punto estratégico para atender la zona centro, mientras que seguirán fortaleciendo sus operaciones en Trujillo y Arequipa. Adicionalmente a ello han adquirido un nuevo local en Lima destinado exclusivamente a su línea de camiones.

Último año
“El último año ha sido un periodo desafiante para el sector, pero en ZAPLER logramos consolidar nuestro posicionamiento en varias de nuestras líneas estratégicas”, dijo el ejecutivo. “Destacamos particularmente en grúas Palfinger, donde alcanzamos cerca del 40% de participación de mercado, reafirmando nuestro liderazgo en el país”.

“También tuvimos un crecimiento sostenido en nuestra línea de camiones SINOTRUK y en montacargas HANGCHA, donde cerramos el año como la segunda marca más vendida del Perú. Estos resultados reflejan la confianza del mercado en nuestra propuesta de valor: equipos de alta calidad respaldados por un servicio postventa sólido y cercano al cliente”.

¿Cómo miden y gestionan sus indicadores de seguridad y salud ocupacional en obra?
Gestionamos datos en tiempo real mediante un Directorio de Seguridad que audita indicadores mensualmente para asegurar una conducción responsable. Hemos evolucionado hacia el análisis avanzado de datos e IA para optimizar la reportabilidad y predictibilidad. Esta visibilidad total nos permite identificar focos de riesgo específicos antes de que se conviertan en incidentes, evitando paralizaciones imprevistas.

¿Qué los motivó a apostar por el mecanismo de Obras por Impuestos como parte de su estrategia de inversión y responsabilidad social?
Nos motiva el firme compromiso de aportar al desarrollo de la infraestructura más necesitada del Perú, cerrando brechas históricas en las zonas más vulnerables. Para nosotros, OxI es una herramienta de gestión estratégica que permite a nuestros clientes mineros y energéticos tangibilizar su responsabilidad social en plazos récord.

¿Cuáles han sido los principales proyectos ejecutados bajo esta modalidad y qué impacto han generado en las comunidades vinculadas a operaciones mineras o energéticas?
Actualmente, ejecutamos tres proyectos para el BCP, que incluyen desarrollo de expediente técnico y ejecución de entidades educativas de alto impacto en la región andina. El resultado directo es la mejora en la calidad de la educación con infraestructura de calidad, reduciendo brechas sociales críticas. Al aplicar estándares de eficiencia privada en proyectos públicos, garantizamos que las comunidades perciban beneficios reales y tangibles de la actividad extractiva, lo que estabiliza el entorno operativo y genera un legado de desarrollo duradero para todos los actores.

¿Qué oportunidades identifica Flesan para ampliar su participación en Obras por Impuestos en regiones con alta actividad extractiva?
Identificamos una oportunidad enorme para actuar como el brazo ejecutor y financiero de las empresas extractivas en el cierre de brechas de infraestructura básica (agua, salud y educación). Queremos liderar proyectos de alta complejidad técnica donde el Estado requiere el rigor de una ingeniería de primer nivel. Actualmente estamos financiando y ejecutando la primera OxI del MEF, un proyecto que tenía 24 años de espera. El impacto será en la competitividad de la Bolsa de Valores de Lima y en la transparencia de nuestro mercado de capitales.

¿Cuáles son las principales metas de crecimiento de Flesan en los sectores de minería y energía para los próximos cinco años?
Nuestra meta es consolidarnos como el socio estratégico líder en servicios de demolición y desmantelamiento minero en Perú, aumentando nuestra participación de mercado. Proyectamos un crecimiento sostenido mediante la diversificación de los servicios de nuestra unidad de Minería y una mayor penetración como ejecutores de infraestructura social vía OxI. Apuntamos, a mediano plazo, a que nuestra unidad de minería iguale en facturación a la de ingeniería y construcción, consolidando nuestra venta anual en Perú entre los US$ 300 y US$ 400 millones.

Formalización
Cuando la informalidad crece y la formalidad no, tenemos un problema urgente. La minería ilegal se ha convertido en la principal economía ilícita del Perú, superando incluso al narcotráfico, alertó Juan Carlos Ortiz, vicepresidente del Instituto de Ingenieros de Minas del Perú. La minería informal, y en muchos casos ilegal, no solo es de oro. La minería de cobre informal e ilegal, sin embargo, viene creciendo de manera acelerada y silenciosa, especialmente en el corredor minero del sur del país que abarca las regiones de Arequipa, Cusco y Apurímac. Un gran proyecto formal —Los Chancas— viene siendo retrasados por este cáncer económico y social. La informalidad no es solo un problema operativo, sino que también afecta la confiabilidad y la trazabilidad de toda la cadena de suministro minera. La adopción de tecnologías digitales se perfila como una estrategia imprescindible para los proveedores que buscan mantenerse competitivos, cumplir estándares de calidad y responder a las exigencias de las grandes mineras. Por el lado gubernamental, sabemos todos lo que toca hacer y no se atreven: separar la paja del trigo cuanto antes.

Obras por Impuestos
El mecanismo de Obras por Impuestos ha resultado ser muy provechoso. Registró en 2025 su mejor desempeño desde su creación, con la adjudicación de 501 proyectos por S/ 5,180 millones, la cifra más alta alcanzada desde 2009. El resultado representa un incremento de 314% en número de proyectos y de 20% en inversión respecto a 2024. Solo en 2025, 178 nuevas empresas y 102 entidades públicas utilizaron por primera vez Obras por Impuestos, ampliando su alcance a nivel nacional. Los gobiernos regionales concentraron el 55% de la inversión adjudicada, seguidos por los gobiernos locales (35%) y las entidades del Gobierno Nacional (10%). Los sectores con mayor inversión fueron transportes, educación, seguridad y salud, áreas clave para mejorar la calidad de vida de la población. Para 2026, el escenario es favorable tras el incremento de 50% en el tope anual de Certificados de Inversión Pública Regional y Local, que alcanzará S/ 66,838 millones, impulsando nuevos proyectos en todo el país. Entre las adjudicaciones más relevantes de 2026 destaca el COAR Arequipa, ubicado en Majes, con una inversión aproximada de S/ 107 millones. No sería mala idea buscar ampliar más los alcances de este mecanismo, que acelera los proyectos de calidad y evita al mismo tiempo sobreprecios misteriosos.

Infraestructura
Toda industria depende de un encadenamiento y una tan importante para el Perú como la minería, que aporta alrededor del 10% del PBI y genera el 60% de los ingresos por exportaciones, necesita de instalaciones, energía y vías de calidad. Cada factor tiene un impacto en la decisión final de la inversión de millones en un país. La brecha de infraestructura en Perú, esencial para el desarrollo, se estima en más de US$ 110,000 millones a largo plazo (2019-2038) para alcanzar estándares de la OCDE. El sector transporte concentra el 44% del déficit, seguido por agua y saneamiento (26%) y salud (16%). El cierre de esta brecha es vital para garantizar el desarrollo de los proyectos mineros dado que la población necesita para mañana servicios básicos y carreteras en condiciones. ¿Quién es el responsable de cerrarla? Definitivamente el gobierno y no las empresas. Regiones como Loreto, Pasco y Apurímac tienen plantas de tratamiento de aguas residuales paralizadas. El Perú ocupa el puesto 63 de 67 países en el ranking mundial de obras de infraestructura.

Plan de desarrollo
Existen 65 proyectos mineros que engloban una potencial inversión de US$ 63,005 millones. Los entendidos suelen afirmar que no todos los proyectos serán ejecutados. Pero, ¿y si están equivocados? El Perú necesita con urgencia de capitales frescos y de empleos de calidad. Para este 2026 se estima el inicio de ejecución de inversión de 3 proyectos mineros (Ampliación Huarón, Optimización Cerro Verde y Reposición Ferrobamba). De estos, resalta Reposición Ferrobamba por su avance de permisos. Por su parte, para el 2027 se proyecta el inicio de ejecución de inversión de otros 3 proyectos mineros: Integración Coroccohuayco, Los Calatos y Trapiche). Cada proyecto minero necesita un prolongado tiempo de maduración. ¿Y si pensamos en algún modo de acelerar ese proceso? El país lo necesita. Un plan de desarrollo minero, blindado contra los apetitos políticos, es más que necesario.

Inclusión
La participación de la mujer en la minería peruana alcanzó una cifra histórica del 10.1% en el 2024, frente al 6.2% observado en 2015, superando por primera vez los dos dígitos, destacó del Ministerio de Energía y Minas (Minem), cuyo avance significativo atribuye al resultado del trabajo conjunto entre el Estado y las empresas mineras para cerrar brechas de género en el sector. Desde una perspectiva territorial, el empleo minero femenino presenta una alta concentración en las principales operaciones mineras del país. En 2024, Arequipa lideró el ranking nacional con 7,255 mujeres, seguida por Moquegua con 2,461, Cusco con 1,403 y Lima con 1,252. Con todo, y aunque el avance es positivo, todavía estamos muy por detrás de países como Chile, Canadá o Australia. Y si nuestras operaciones mineras son de calidad mundial, y lo son en realidad, también lo deben ser sus políticas de inclusión. Recordemos que un modelo 980E-5SE de Komatsu, con capacidad de carga de 400 toneladas, ha sido armado completamente por mujeres en el Perú. Por tanto, las oportunidades existen pero es necesario que más mujeres se interesen por ramas profesionales ligadas a la industria.

A veces solemos comentar información de una manera muy sesgada o técnica y nos perdemos en la terminología, en las implicancias macroeconómicas o simplemente en un puesto en un ranking, tal como si fuera un campeonato deportivo, donde siempre a uno le gustaría ganar, pero que en materia de la vida diaria, de la cotidianidad de nuestra existencia, no reviste mayor importancia.

A veces no comprendemos que los países compiten por atraer inversiones, que las personas y empresas, nosotros mismos, invertimos donde sabemos qué vamos a esperar y donde no hay sorpresas. Nadie invierte si no existen garantías mínimas y si el riesgo es mayor, pues mayor debe ser la rentabilidad. Si queremos que vengan inversiones deben garantizarse las reglas de juego, la institucionalidad. El Estado peruano nos pertenece a todos siempre; se lo entregamos a administradores para que hagan lo mejor con él, pero la propiedad siempre será nuestra.

No es posible y en mi opinión tampoco debe ser tolerable que un proyecto minero demore varios años en desarrollarse, mientras los servicios públicos se siguen deteriorando. Somos, como decía Raimondi, un mendigo sentado en un banco de oro, pero con el problema de que queremos seguir siendo mendigos.

Dejar que tengamos minerales en nuestro subsuelo que no se conviertan en progreso y desarrollo es un acto irracional, cuando no inmoral. No seremos un país desarrollado mientras nuestros servicios públicos —educación, salud y seguridad— no tengan un nivel aceptable para todos los peruanos. He escuchado decir que en lugar de la minería hay que desarrollar el turismo o la industrialización, y eso es un eslogan de Perogrullo: tenemos que hacer todo, pero minería también. Debemos quitar la ideología del tema; tenemos que mejorar los niveles de vida y para eso debemos ser atractivos y usar esos recursos. No hacerlo o impedirlo, desde una posición cómoda en nuestra sociedad, es también corrupción.

¿Hasta qué punto la infraestructura de carga condiciona las decisiones tecnológicas que Toyota toma para el mercado peruano?
La infraestructura energética es un factor determinante en la adopción de nuevas tecnologías de movilidad. En mercados donde existe una red de carga amplia y consolidada, los vehículos eléctricos pueden crecer con mayor rapidez. En países como Perú, donde aún se está desarrollando este punto, es importante ofrecer alternativas que permitan mejorar la eficiencia energética del transporte sin depender exclusivamente de esa red.

Por eso vemos una adopción importante de tecnologías como los híbridos eléctricos autorrecargables, que combinan un motor de combustión con uno eléctrico y no requieren estaciones de carga externas. Esto permite reducir consumo de combustible y emisiones desde hoy hasta en un 40%. Nuestro enfoque es acompañar el ritmo de desarrollo del mercado, ofreciendo soluciones en tecnología y en cadena de valor que sean técnicamente viables para los usuarios mientras el país continúa expandiendo su infraestructura.

Algunos especialistas sostienen que apostar por varias tecnologías podría ralentizar la transición hacia vehículos totalmente eléctricos. ¿Cómo responde Toyota a esa crítica?
El objetivo central de la transición energética es reducir emisiones de la manera más efectiva posible. Para lograrlo, es importante considerar las condiciones reales de cada mercado.

En algunos países con alta infraestructura de carga y políticas muy desarrolladas, la electrificación total puede avanzar con mayor rapidez. Sin embargo, en otros contextos, limitarse a una sola tecnología podría retrasar la reducción de emisiones si las condiciones aún no están completamente preparadas.

Por eso nuestra estrategia de Múltiples Opciones Tecnológicas busca acelerar la reducción de emisiones utilizando distintas soluciones según la realidad de cada mercado. Mientras algunas regiones avanzan más rápido hacia la electrificación total, otras pueden generar reducciones significativas mediante tecnologías híbridas u otras alternativas de menor emisión. Lo importante es que cada tecnología contribuya a disminuir las emisiones del transporte de forma progresiva y efectiva.

¿Cómo se refleja el impacto de las tecnologías híbridas en el mercado peruano?
En Perú hemos observado un crecimiento sostenido en la adopción de tecnologías electrificadas en los últimos años. Desde la introducción de nuestros primeros híbridos eléctricos en 2009, Toyota ha colaborado con el impulso y acceso a soluciones de movilidad más eficientes y con menores emisiones.

Solo en 2025 la marca superó las 3,500 unidades electrificadas vendidas en el país, consolidando su liderazgo en este segmento.
Un caso representativo es el Corolla Cross, que se ha posicionado como el híbrido más vendido del mercado peruano. Esto refleja cómo cada vez más usuarios valoran tecnologías que permiten reducir consumo de combustible y emisiones sin modificar sus hábitos de uso ni depender de infraestructura adicional.

¿Qué tan competitivos son hoy los vehículos electrificados frente a los convencionales en términos de costo total de propiedad?
Cuando se analiza el costo total de propiedad, los vehículos electrificados pueden ser muy competitivos frente a los modelos convencionales. Aunque el precio inicial puede ser ligeramente mayor en algunos casos, el ahorro en consumo de combustible y en costos operativos a lo largo del tiempo compensa esa diferencia.

En el caso de los híbridos eléctricos, por ejemplo, los usuarios pueden reducir hasta un 40% su consumo de combustible, especialmente en entornos urbanos donde el motor eléctrico tiene mayor protagonismo. Esto se traduce en menores gastos para el usuario y en un impacto ambiental positivo. A medida que estas tecnologías se masifican y la producción escala, también se espera que los costos continúen reduciéndose.

¿Qué iniciativas impulsa Toyota para promover la movilidad sostenible en el país?
La transición hacia una movilidad más sostenible no depende únicamente del desarrollo tecnológico, sino también de la generación de conocimiento y del diálogo entre distintos actores.

En ese sentido, desde Toyota impulsamos espacios de formación y difusión sobre movilidad sostenible en el ámbito académico e institucional. En los últimos años hemos desarrollado charlas y programas en universidades de distintas regiones del país, donde hemos compartido información sobre tecnologías electrificadas, eficiencia energética y transición del transporte con más de 2,000 estudiantes.

Asimismo, promovemos espacios de intercambio técnico con entidades públicas y especialistas del sector energético. Nuestra participación en iniciativas como la X Conferencia Internacional de Eficiencia Energética organizada por el Ministerio de Energía y Minas forma parte de este esfuerzo por contribuir al debate informado sobre el futuro de la movilidad en Perú.

Toyota también ha desarrollado tecnologías como el hidrógeno. ¿Es una apuesta de largo plazo?
El hidrógeno es una de las tecnologías que puede desempeñar un papel importante en el futuro de la movilidad, especialmente en aplicaciones donde la electrificación directa puede ser más compleja, como el transporte pesado o de larga distancia. Por eso Toyota ha invertido durante muchos años en el desarrollo de vehículos de celda de combustible.

Sin embargo, cada tecnología tiene su momento y su contexto de implementación. En el caso del hidrógeno, su adopción depende en gran medida del desarrollo de infraestructura de producción, distribución y abastecimiento. Por eso lo vemos como una apuesta estratégica de largo plazo que podría complementar otras soluciones en el proceso de descarbonización del transporte.

¿Qué resultados ha dejado el convenio con el Ministerio de Energía y Minas para promover la electromovilidad?
En el 2024 suscribimos un convenio de cooperación con el Ministerio de Energía y Minas con el objetivo de promover los beneficios de la electromovilidad y del uso eficiente de la energía en el transporte.

Como parte de este acuerdo, Toyota puso a disposición del ministerio un vehículo 100% eléctrico, la Lexus UX 300e, que ha permitido acercar esta tecnología a instituciones públicas y a distintos actores del sector energético. Más allá del vehículo, el valor de esta iniciativa está en generar espacios de aprendizaje y diálogo sobre el desarrollo de la electromovilidad en el país.

¿Qué rol deberían asumir el sector privado, el Estado y la industria automotriz para acelerar la transición?
La transición hacia una movilidad más sostenible requiere un trabajo articulado entre el sector público, el sector privado y la sociedad.

El Estado cumple un rol clave en la definición de políticas públicas y marcos regulatorios que faciliten la adopción de tecnologías más limpias y el desarrollo de infraestructura energética.

Desde Toyota creemos que la industria automotriz no solo tiene la responsabilidad de desarrollar tecnologías que reduzcan emisiones y sean accesibles para los usuarios, sino también de trabajar con toda la cadena de valor —proveedores, concesionarios y servicios postventa— para que estas soluciones puedan implementarse de manera efectiva y ofrecer la mejor experiencia posible al cliente.

En esa línea, nuestra visión es que la transición hacia una movilidad más sostenible se construye combinando innovación tecnológica, políticas públicas adecuadas y soluciones adaptadas a la realidad de cada país.

Electrificación rural: cobertura histórica, pero aún desigual
La electrificación es uno de los hitos más visibles de progreso social, pero aún existe una brecha que afecta especialmente a comunidades rurales de la sierra y la Amazonía. Hoy la cobertura eléctrica nacional está cerca del 97%, un salto desde el 55% que se medía en los años noventa, pero aún cerca de un millón de peruanos sin acceso al servicio, principalmente en zonas aisladas.

El Ministerio de Energía y Minas impulsa una cartera de más de 165 proyectos de electrificación rural, con inversiones cercanas a S/ 4,900 millones para llevar electricidad a más de 1.4 millones de familias y alcanzar hasta un 96% de cobertura rural para 2026.

Entre 2023 y 2025, más de 190,000 personas en zonas rurales accedieron por primera vez al servicio eléctrico gracias a proyectos ejecutados por el Estado. Sin embargo, la persistencia de hogares sin servicio y las interrupciones frecuentes subrayan la necesidad de una estrategia sostenible de expansión y mantenimiento de la red.

Interconexión eléctrica: la oportunidad de un mercado más integrado
Perú ha avanzado en establecer conexiones regionales que permitan un flujo de energía más eficiente entre departamentos y regiones, pero la interconexión total —especialmente con países vecinos— sigue siendo un desafío. Un sistema bien interconectado puede facilitar el intercambio de energía renovable, reducir costos y fortalecer la seguridad del suministro, especialmente en picos de demanda o eventos climáticos extremos.

No existen aún proyectos firmes de interconexión internacional eléctrica al nivel de otros países de la región como Chile o Ecuador, lo que representa una oportunidad estratégica para potenciar la integración andina.

Energía nuclear: debate pendiente y poca presencia real
En Perú existe un reactor nuclear, pero su uso está orientado a la investigación y no a la generación de energía eléctrica comercial, por lo que la energía nuclear no forma parte de la matriz energética en términos prácticos. Varios especialistas han propuesto considerar la energía nuclear como parte de la transición, dada su capacidad de generar energía continua y sin emisiones, pero este debate aún no ha pasado de propuestas teóricas a políticas de Estado concretas.

Los requisitos normativos, los debates sobre seguridad, disposición de residuos y la inversión inicial necesaria hacen de la energía nuclear una apuesta aún lejana para el país.

Transporte de bajas emisiones: avanzar en electrificación y combustibles limpios
El sector transporte es el mayor consumidor de energía en Perú, representando más del 40% de la demanda energética total, seguida por la industria y los hogares. Reducir las emisiones en este segmento es esencial para mejorar la calidad del aire y cumplir compromisos climáticos.

Iniciativas recientes buscan impulsar el uso del gas natural en transporte público de carga, así como vehículos eléctricos. La promoción de gas natural comprimido (GNV) y de tecnologías híbridas o eléctricas podría contribuir a descarbonizar el sector, pero la infraestructura de carga, incentivos fiscales y flotas verdes aún deben ser ampliados a escala nacional para lograr un impacto real.

Hidrógeno verde: ¿fantasía o palanca de desarrollo?
Perú ha dado pasos importantes en el reconocimiento del hidrógeno verde como un vector estratégico para su futuro energético. En marzo de 2024 se promulgó la Ley de Fomento del Hidrógeno Verde, que declara como asunto de interés nacional la investigación, producción y uso de este vector desde energías renovables.

Además, proyectos emblemáticos como el plan de hidrógeno verde en Arequipa, con una inversión estimada de US$ 11.2 mil millones, buscan aprovechar la alta radiación solar de la región para generar hidrógeno y sus derivados para industrias y exportación.

Organismos internacionales destacan el potencial del país para integrar hidrógeno en minería, transporte pesado y manufactura, generando empleo y reduciendo emisiones de gases de efecto invernadero.

Sin embargo, la regulación secundaria, incentivos concretos y capacidad de financiamiento aún son insuficientes para que este sector despegue de manera masiva en el corto plazo.

Masificación del gas natural y potencial petrolero-gasífero
El gas natural sigue siendo un pilar clave en la matriz energética peruana y en su economía. El proyecto Camisea, que extrae gas del valle del río Urubamba y lo transporta a través de una red de ductos de más de 700 km, sigue siendo el eje de suministro doméstico e industrial.

La expansión de infraestructura de transporte, incluidos planes de gasoductos en la costa y sur del país, apunta a fortalecer la logística del gas natural y su acceso a mercados regionales y al consumo interno.

Asimismo, recientes contratos firmados con empresas internacionales para explotar bloques petroleros a las costas norteñas reflejan un interés renovado en potenciales reservas hidrocarburíferas, que podrían dinamizar la industria de explotación y generar recursos adicionales.

La masificación del gas natural en hogares e industrias —como combustible más limpio que el diésel o gasolina— es una pieza importante de la transición energética, pero requiere inversiones coordinadas en infraestructura de distribución y políticas claras que incentiven su adopción.

Prioridades pendientes que definirán el futuro energético de Perú
Perú está en una fase de transición energética muy compleja: cuenta con un potencial enorme en renovables y vectores limpios, una cobertura eléctrica que ha crecido significativamente y un sector gasífero estratégico, pero los regulatorios, de infraestructura y de ejecución ponen en riesgo el cumplimiento de metas climáticas y de crecimiento sostenible.

Lograr una red eléctrica que integre eficazmente energías limpias, cerrar la brecha de electrificación rural, consolidar un mercado de hidrógeno verde competitivo, impulsar la electrificación del transporte y aprovechar al máximo sus recursos naturales (gas y petróleo de forma responsable) son tareas que exigen voluntad política, diálogo multisectorial e inversiones sostenibles.

Las decisiones que se tomen hoy determinarán si Perú se convierte en un líder regional de energía limpia e inclusiva, o si queda rezagado mientras el mundo acelera su transición energética.

Ese impulso marca un punto de partida decisivo para este 2026, un año que ha empezado con fuerza en temas coyunturales y de estabilidad política, pero que también abre paso a un proceso electoral que llega acompañado de expectativas y prudencia. El Ministerio de Economía (MEF) señaló que Perú podría superar su proyección de crecimiento de 3.3 % y alcanzar hasta 6 %, impulsado por minería, agroindustria, energías renovables y turismo en la Amazonía. En ese escenario, la minería se está perfilando como el sector que continuaría aportando al desarrollo del Perú, no solo por su peso económico, sino por el rol que tendrá en la agenda de confianza y estabilidad que el país necesita.

Pero para que esta proyección se convierta en realidad, el sector minero deberá mantener un ritmo estable todo el año que permita que los proyectos en cartera avancen sin sobresaltos. En este escenario, la claridad del nuevo gobierno será determinante. Los inversionistas miran con atención los mensajes técnicos, las señales regulatorias y el compromiso con la estabilidad.

La minería peruana, además, cuenta con recursos y capacidades para seguir liderando, pero requiere un marco que acompañe ese potencial. La estabilidad jurídica es clave para que los proyectos avancen y la cartera de inversiones se reactive. La gestión del canon y las regalías necesita fortalecerse para acelerar la ejecución en educación, infraestructura y servicios básicos. También es fundamental diferenciar con claridad la actividad formal de las operaciones ilegales, especialmente en zonas donde la presencia estatal enfrenta desafíos.

El país tiene los recursos, la experiencia técnica y el talento humano para consolidar un crecimiento sostenido. El reto es alinear esa capacidad con una visión de largo plazo que trascienda los cambios de gobierno. Durante el 2026, existe una oportunidad para construir esa visión y asegurar que el potencial minero se traduzca en bienestar para millones de peruanos. La minería ha demostrado que puede ser un pilar decisivo. El siguiente paso es asegurar que ese aporte se traduzca en beneficios concretos y sostenidos para el país.

¿La gran minería estaría dispuesta a compartir infraestructura bajo esquemas formales?
En principio, cualquier esquema puede evaluarse si cumple condiciones técnicas, ambientales y legales bien definidas.

Compartir infraestructura implica responsabilidades operativas y reputacionales, por lo que solo es viable bajo contratos sólidos, con mecanismos de control y supervisión permanente, sin generar relaciones de dependencia entre operaciones.

Cada unidad tiene sus propias complejidades, ciclos productivos y horizontes de vida útil, que deben ser respetados.

No se trata de abrir instalaciones indiscriminadamente, sino de construir modelos responsables y sostenibles en el tiempo.

¿Cómo se integra el trabajo con comunidades en estos modelos?
La pequeña minería suele tener un arraigo local y vínculos comunitarios históricos, y cualquier modelo debe partir del reconocimiento de esa realidad.

Al compartir el mismo territorio, también se comparte un potencial de mano de obra local, por lo que la formación y el desarrollo de capacidades para el cumplimiento de estándares resulta clave. Esto permite fortalecer la empleabilidad y hacer más competitivas a las personas, incluso más allá del propio territorio.

La articulación debe incluir espacios de diálogo permanente, claridad en los beneficios económicos y garantías ambientales. Cuando la comunidad percibe orden, transparencia y reglas claras, se fortalece la confianza y se reduce la tensión social.

En el contexto ESG, ¿articular con la pequeña minería suma o resta?
Desde el pilar ambiental, la articulación solo suma si garantiza gestión responsable de impactos y cumplimiento normativo. En el ámbito social, puede contribuir a la formalización, al desarrollo de capacidades y a la estabilidad territorial. Y en gobernanza, exige transparencia, trazabilidad y mecanismos claros de supervisión.

Si estos tres componentes no están alineados, el impacto podría no ser el esperado. En ESG, la coherencia entre compromiso y ejecución es determinante.

Si la pequeña minería no avanza en formalización, ¿debe marcarse una línea roja?
La referencia siempre deben ser los estándares legales y ambientales.

La minería responsable no puede vincularse con actividades fuera de la ley o asociadas a economías ilícitas. Ese es un límite innegociable.

La integración es posible cuando hay compromiso real con la formalización. Sin ello, mantener distancia es lo responsable.

Rampa Sur
La profundización de la Rampa Sur según la variación propuesta inicia en la cota 709,203 m s.n.m. y termina en la cota 536 m s.n.m. con una longitud total de rampa de 1,911 m.

Debido a la propuesta de variación en la longitud de la Rampa Sur materia del presente ITS, se estima la reducción de la cantidad de ciertas estructuras contempladas en la 8 MEIA-sd, mientras que otras se mantienen, de acuerdo con lo siguiente:

• 8 cámaras de carguío de 5,0 x 5,0 m. (modificado, se reducen 4)
• 8 cámaras de acumulación de 5,0 x 5,0 m. (modificado, se reducen 4)
• 5 pozas de drenaje de 5,0 x 5,0 m. (modificado, se reducen 3)
• 6 subestaciones eléctricas móviles de 5,0 x 5,0 m. (modificado, se reducen 3)
• 2 subestaciones eléctricas de ventilación de 5,0 x 5,0 m. (Se mantiene según lo previsto en la 8MEIA-sd, 2025)
• 5 subestaciones eléctricas de bombeo. (modificado, se reducen 3)
• 9 estocadas de ventilación de 5,0 x 5,0 m. (modificado, se reducen 3)
• 31 refugios peatonales de 2,0 x 2,0 m y dispuestos cada 50 m. (modificado, se reducen 20)
• 2 refugios móviles de 5,0 x 5,0 m. (modificado, se reducen 2)
• 1 cámara diamantina de 7,0 x 5,0 m. (Se mantiene según lo previsto en la 8MEIA-sd, 2025)
• 2 cruceros de exploración de 5,0 x 4,5 m. (modificado, se reducen 2)
• 5 tiros piloto: TP-03, TP-04, TP-05, TP-06 y TP-07. (modificado, se reducen 2)
• 2 chimeneas de ventilación ɸ 2m: CH-3B y CH-3C (Se mantiene según lo previsto en la 8 MEIA-sd, 2025)
• 3 chimeneas de ventilación ɸ 4,1m: CH-2, CH-3 y CH-2B. (modificado, se reducen 2)

Bajo la configuración actual de los componentes aprobados y sus correspondientes variaciones que fueron objeto de comunicaciones previas, el área efectiva aprobada en la 8 MEIA-sd es mayor al espacio físico ocupado por las áreas de actividad minera y área de uso minero, por lo que la empresa propone su reducción, a partir de la configuración vigente de las actividades de exploración.

La etapa operativa de las labores subterráneas comienza en el año 2, con una duración de 10 años, y la etapa operativa del tajo abierto Romina comienza en el año 10, con una duración de 04 años. Producto de la modificación de la etapa operativa del Tajo abierto Romina, algunos componentes serán construidos en el año 09, un año previo al inicio de la etapa operativa del tajo abierto Romina. Este cambio de método de explotación implica una inversión de US$ 343.6 millones.

Optimización de la planta de tratamiento de aguas residuales industriales (PTARI)
Una inversión también importante, de US$37.6 millones, es la optimización de la PTARI en base a pruebas de tratamiento a nivel de laboratorio considerando que el agua residual de ingreso tendrá las mismas características fisicoquímicas al de la unidad minera vecina (Santander) de similares características geológicas. La optimización no involucra un incremento del caudal de agua tratada a verter en el punto de vertimiento aprobado ni de la calidad del efluente tratado ya detallado en el EIA-d del Proyecto Romina.

La PTARI tendrá un área de emplazamiento de 2.32 ha y mantendrá la capacidad de tratamiento de caudal máximo de 360L/s, considerando los tres módulos de capacidad de tratamiento de 120 L/s cada uno. El sistema de tratamiento seleccionado para la optimización de la PTARI es el método de lodos de baja densidad (Low Density Sludge). La optimización de la PTARI estará basada en un proceso de coagulación, clarificación y colección de lodos.

PTARI tendrá una capacidad de tratamiento de 360L/s que se dividirá en tres módulos de capacidad de tratamiento de 120 l/s cada uno, de acuerdo a lo aprobado en el EIA-d Romina. Asimismo, la operación de la PTARI será implementada de manera progresiva. Durante los primeros siete años del proyecto, operará únicamente el Módulo 1, con una capacidad de tratamiento de 120 L/s. Cabe resaltar que dicho escenario es conservador, dado que el Módulo 1 cuenta con la capacidad suficiente para tratar las aguas residuales provenientes de las labores subterráneas en esta etapa. De acuerdo con el Estudio Hidrogeológico del EIAd, las tasas de flujo pueden alcanzar un máximo caudal promedio anual de 85,7 L/s, y considerando que no se plantea la profundización de las labores, no se prevé un incremento en la infiltración de agua subterránea respecto a lo aprobado.

Ampliación de la Plataforma Este del Túnel Roberto Letts
La empresa busca ampliar la plataforma Este del Túnel Roberto Letts (nivel 4768) para facilitar la construcción y operación del portal de salida Este del túnel Roberto Letts.

Otra obra importante es la ampliación de la plataforma de servicios del túnel Roberto Letts, el cual se ubica de manera contigua a la plataforma Este del túnel. Asimismo, la minera requiere la reubicación y ampliación del canal de coronación del portal de salida del túnel, con la finalidad de evitar el contacto de las aguas de escorrentía superficial con la plataforma Este del túnel (nivel 4768) y la plataforma de servicios del túnel, para que siga su curso natural. El área total de la plataforma, incluida la ampliación, será de 2,450.50 m2.

La formalización no puede depender exclusivamente de listados administrativos; debe estar vinculada a productividad y control efectivo.

Usted habla de articulación con la industria proveedora. ¿Cómo evitar que la relación sea simplemente comercial?
La mecanización no es solo adquisición de equipos. Es capacitación, planificación, adaptación tecnológica y mejora en seguridad.

Si el proveedor se limita a vender maquinaria, el impacto será limitado. Pero si se integra en un ecosistema donde participa la academia, el financiamiento y la asistencia técnica, el resultado es distinto.

INDUMIN busca justamente promover esa conversación integral. La tecnología debe estar acompañada de conocimiento y gestión.

¿La gran minería está realmente interesada en integrar productivamente a la pequeña escala?
La sostenibilidad del sector minero es sistémica. No existen compartimentos estancos.

Una pequeña minería desordenada afecta la percepción de toda la industria. Por eso hay interés en elevar estándares, compartir experiencias y promover mejores prácticas.

No se trata de integración operativa, sino de integración en estándares y visión de desarrollo.

¿Cómo garantizar que las discusiones sobre productividad no dejen en segundo plano la seguridad laboral?
En minería, productividad y seguridad no son opuestas; son complementarias.

La informalidad es la que precariza. Cuando hay planificación, contratos formales y acceso a financiamiento, se puede invertir en condiciones adecuadas de trabajo.

El enfoque de INDUMIN es claro: mejorar productividad implica necesariamente elevar estándares de seguridad.

¿Habrá espacio para discutir el vínculo entre minería ilegal y economías criminales?
Sí, pero desde una perspectiva estructural.

La minería ilegal no es solo un problema operativo, sino económico e institucional. El control de insumos, la trazabilidad y el fortalecimiento del sistema de supervisión son mecanismos que reducen esos espacios.

El enfoque es cerrar brechas institucionales que hoy permiten que esas economías prosperen.

Si dentro de tres años la situación sigue igual, ¿INDUMIN asumirá alguna responsabilidad?
INDUMIN no reemplaza al Estado ni a los reguladores.

Nuestra responsabilidad es generar un espacio serio, técnicamente sólido y plural para discutir soluciones. El cambio estructural requiere decisión política, capacidad institucional y coherencia normativa.

Si el sector no mejora, será una responsabilidad compartida. Nuestro compromiso es mantener el espacio abierto, elevar el nivel del debate y contribuir a que las propuestas viables tengan visibilidad.

A esta complejidad social le debemos sumar una logística desafiante por la ubicación remota de los campamentos y plataformas de operación, entonces las distancias, las limitaciones de infraestructura y las condiciones geográficas que ya incrementan costos operativos, exigen altos niveles de planificación y gestión. En respuesta a estos desafíos, la industria ha ido evolucionando y alcanzando estándares ambientales y sociales que han llevado a las empresas a adoptar políticas y sistemas de gestión orientados a prevenir riesgos sociales y ambientales, particularmente a través de procesos de evaluación de impacto ambiental y la implementación de instrumentos de gestión ambiental (IGA).

El desarrollo normativo en el sector extractivo, impulsado por los estándares de instituciones multilaterales, ha respondido a una lógica distinta al entendimiento cultural propio del país: mantener la actividad industrial separada de las poblaciones locales, siguiendo modelos regulatorios inspirados en operaciones aisladas donde la interacción con comunidades es limitada. Hoy, esta lógica enfrenta importantes desafíos, lo que exige enfoques de gestión más integrales que incorporen el análisis de riesgos sociales y de derechos humanos desde las etapas tempranas de los proyectos, entendiendo que, los riesgos empresariales no son únicamente técnicos o financieros son también riesgos sobre las personas.

En este escenario, la debida diligencia en derechos humanos se convierte en una herramienta clave para pasar de una gestión reactiva a un modelo preventivo de gestión de riesgos.

Para avanzar en el análisis del caso, detengámonos rápidamente en revisar como nuestra evolución como sociedad se ha reflejado en el marco normativo que ha dado origen a las actuales expectativas sobre la Conducta Empresarial Responsable y la debida diligencia en derechos humanos por parte de las empresas.

Comencemos revisando el primer documento marco, la Declaración Universal de los Derechos Humanos de 1948, fue tras la Segunda Guerra Mundial, cuando la comunidad internacional estableció un conjunto de principios orientados a proteger la dignidad de las personas. Con el tiempo, este marco se amplió mediante tratados internacionales, acuerdos comerciales y mecanismos multilaterales que reconocen que las actividades económicas y empresariales también pueden generar impactos sobre las personas.

Ahora bien, en las dos últimas décadas, las expectativas sobre el comportamiento de las empresas en materia de derechos humanos han evolucionado aún más y hoy existe un conjunto de estándares que vienen sirviendo de base a las empresas en la identificación, prevención y gestión de los impactos que sus actividades pueden generar. Entre estos instrumentos destacan los Principios Rectores de las Naciones Unidas sobre Empresas y Derechos Humanos, las Guías de Debida Diligencia de la OCDE para la Conducta Empresarial Responsable, así como los Estándares de Desempeño de la Corporación Financiera Internacional (IFC), que han consolidado el concepto de debida diligencia como un proceso continuo orientado a anticipar riesgos, prevenir impactos y fortalecer la gobernanza empresarial¹.

Vemos entonces que estos instrumentos configuran lo que hoy denominamos como el ecosistema internacional de debida diligencia, donde convergen estándares multilaterales, regulaciones emergentes y exigencias del sistema financiero internacional, por lo que la debida diligencia pasa de ser una herramienta de cumplimiento normativo a un componente central de la gestión empresarial del riesgo.

El Perú no ha sido ajeno a este proceso, este enfoque fue incorporado de manera sectorial en el Plan Nacional de Acción sobre Empresas y Derechos Humanos² que estableció lineamientos desarrollados tras un proceso de diálogo público-privado. De manera complementaria, algunos gremios del sector extractivo han desarrollado guías y herramientas prácticas para facilitar la implementación de estos principios en las operaciones y en la cadena de valor, como es el caso de las iniciativas impulsadas por la Sociedad Nacional de Minería, Petróleo y Energía (SNMPE)³.

Ahora bien y para regresar al caso que nos ocupa, en la práctica, este ecosistema de estándares se materializa cuando los riesgos en derechos humanos dejan de analizarse de manera aislada y se integran en los sistemas de gestión (SIG) en las empresas, particularmente en las matrices de riesgo y en los procesos operativos de toma de decisiones.

Riesgo, impacto y derechos humanos
Uno de los elementos centrales de la debida diligencia es comprender la relación entre actividad empresarial, riesgo e impacto sobre las personas. Este enfoque puede permitirnos priorizar los riesgos considerando la gravedad del impacto sobre las personas, y no únicamente su probabilidad.

Comprender esta lógica causal permite diseñar medidas preventivas antes de que los impactos ocurran.

Cadena causal del riesgo en derechos humanos

Uno de los aprendizajes más relevantes en la gestión de riesgos socioambientales es que los impactos no surgen de forma aislada, son el resultado de interacciones entre varios factores: sociales, técnicos, económicos e institucionales.

Desde una perspectiva de pensamiento sistémico, los riesgos en derechos humanos pueden entenderse como el resultado de dinámicas interconectadas, tales como la informalidad laboral, la vulnerabilidad socioeconómica, la debilidad institucional, la presencia de economías ilícitas, así como la falta de trazabilidad en cadenas de valor que acompañan a las industrias. Estas dinámicas pueden amplificar los riesgos en derechos humanos si no se gestionan de manera preventiva.

Otro ejemplo en contextos como la Amazonía, donde alta informalidad laboral y débil institucionalidad, la presencia de varios emprendimientos que buscan proveer productos a las empresas, puede aumentar la probabilidad de malas prácticas laborales.

Comprender estas dinámicas sistémicas permite diseñar intervenciones más efectivas y orientadas a las causas estructurales de los riesgos.

Figura 2 Sistema de riesgo en derechos humanos – factores estructurales que se retroalimentan.

El proceso analizado en este artículo comenzó con un ejercicio de debida diligencia orientado a identificar los principales riesgos asociados a la operación y su cadena de valor. Este análisis incluyó la revisión de políticas corporativas, mapeo de actores (proveedores), análisis de la cadena de valor, expectativas de los interesados y la identificación de posibles impactos en derechos humanos.

A partir de este proceso se identificaron como temas materiales las condiciones laborales en redes de contratistas y subcontratistas, la interacción entre proveedores y comunidades locales, la trazabilidad de la cadena de valor, los mecanismos de quejas y reclamos y la participación comunitaria en la gestión socioambiental. Esa revisión permitió priorizar riesgos considerando su severidad y su posible impacto sobre las personas.

Uno de los ejercicios más relevantes fue la incorporación de los riesgos en derechos humanos dentro de la matriz corporativa de riesgos, que conllevó además a trabajar el proceso con las Gerencias de planificación.

Recordemos que tradicionalmente, nuestros sistemas de Gestión Integral – SIG, han priorizado en las matrices, los riesgos asociados a seguridad industrial, desempeño ambiental o variables financieras, por lo que el reto fue evidenciar que los riesgos en derechos humanos también pueden generar consecuencias operativas significativas, como un conflicto social que interrumpe la producción.

Así, el principal hallazgo fue que muchos riesgos en derechos humanos no se originan en la operación directa, sino en los distintos eslabones de la cadena de valor; en nuestra industria esta cadena incluye: contratistas y subcontratistas, proveedores locales, servicios de logística, empresas de seguridad, así como actividades económicas vinculadas a la operación. Entonces en áreas donde existen altos niveles de informalidad laboral o economías ilegales, estos riesgos comienzan a evidenciarse.

Por ello, la debida diligencia obliga a las empresas a ampliar la mirada más allá de la operación directa e incorporar mecanismos de supervisión y trazabilidad en la cadena de valor, este ejercicio solo es posible si la cultura se integra en toda la organización pues se requieren cambios y ajustes en los procedimientos internos (incluidos identificación y selección de proveedores) lo que conlleva un alto compromiso de la alta Dirección y alineamiento de las demás gerencias; y para ello el trabajo interno se centra en sensibilizar, entrenar y reforzar la cultura.

El nivel de madurez se evidencia cuando los riesgos en derechos humanos están plenamente integrados en los sistemas de gestión y cuando el personal comprende cómo sus decisiones operativas pueden afectar el ejercicio de derechos.

Figura 3 Modelo de madurez de debida diligencia

Conclusiones
La integración de la debida diligencia en derechos humanos dentro de los sistemas de gestión integral SIG en las compañías, requieren un compromiso genuino de la alta dirección, un convencimiento de los lideres, ello permitirá su implementación y el fortalecimiento de la capacidad preventiva de las organizaciones (Cultura de prevención de riesgos integrada).

En contextos como la Amazonia donde las operaciones interactúan en zonas complejas y múltiples actores, este enfoque permite anticipar riesgos, mejorar la gobernanza de la cadena de valor y fortalecer la legitimidad de las operaciones.

Más que un ejercicio de cumplimiento, la debida diligencia se convierte así en una herramienta estratégica para la gestión sostenible de los proyectos.

En los proyectos extractivos, muchos de los compromisos ambientales y sociales que se establecen durante la evaluación de impacto constituyen precisamente las primeras medidas de prevención de riesgos sobre las personas y el ecosistema. Cuando estos compromisos son incorporados adecuadamente en los sistemas operativos y en las matrices de riesgo corporativas, éstos se alinean con el SIG y se convierten en herramientas eficaces para prevenir impactos y fortalecer la sostenibilidad de las operaciones.

Desde esta perspectiva, la debida diligencia en derechos humanos no debe entenderse como un mecanismo adicional de cumplimiento, sino como una evolución natural de los sistemas de gestión ambiental y social que la industria ha venido desarrollando durante décadas.

1 Existen otros instrumentos y desarrollos normativos relevantes como el Convenio 169 de la OIT sobre pueblos indígenas y tribales, la Declaración de las Naciones Unidas sobre los Derechos de los Pueblos Indígenas, entre otros estándares sectoriales orientados a fortalecer la conducta empresarial responsable. Asimismo, dentro del Sistema Interamericano de Derechos Humanos se ha desarrollado jurisprudencia relevante para la región, pero en el presente artículo no nos ocuparemos de desarrollar estos instrumentos. Así también en el ámbito de las industrias extractivas, otras iniciativas sectoriales han desarrollado estándares, entre ellas los principios y marcos de actuación promovidos por el International Council on Mining and Metals (ICMM).
2 DS 009-2021-JUS.
3 https://www.snmpe.org.pe/descargas/snmpe-guia-de-debida-diligencia-en-derechos-humanos-para-el-sector-minero-energetico-2024-v2.pdf
4 Fuente: elaboración propia basada en los Principios Rectores de las Naciones Unidas sobre Empresas y Derechos Humanos (2011) y en las Guías de Debida Diligencia de la OCDE para la Conducta Empresarial Responsable y usada en varias presentaciones.

Históricamente, la minería ha sido considerada una actividad predominantemente masculina. Las características físicas del trabajo, las condiciones de operación en zonas remotas y los imaginarios culturales asociados a la industria contribuyeron durante décadas a consolidar estructuras laborales fuertemente masculinizadas. Aunque estos factores han perdido relevancia debido a los avances tecnológicos y a la automatización de procesos, la herencia cultural de esa estructura laboral persiste. En consecuencia, la participación femenina en minería sigue siendo significativamente menor que en otros sectores productivos intensivos en conocimiento. A nivel global, la minería continúa siendo una de las industrias con menor participación femenina, lo que evidencia que se trata de un sector con una de las brechas de género más pronunciadas dentro del ámbito productivo.

El contexto latinoamericano refleja una situación heterogénea. Algunos países han desarrollado políticas activas de inclusión que han permitido incrementar de manera sostenida la participación femenina en la industria. Chile constituye uno de los casos más emblemáticos de la región. Monitoreos recientes de la Alianza CCM-Eleva reportan que la participación de mujeres en empresas mineras de la gran minería alcanzó 21,8 % en el primer semestre de 2024 y llegó a 23,1 % en el primer semestre de 2025 (dotación interna), cifras que reflejan un avance sostenido asociado a políticas corporativas de diversidad, formación y reclutamiento. Tales experiencias demuestran que el incremento de la participación femenina no es simplemente una aspiración normativa, sino un objetivo organizacional alcanzable cuando existe una estrategia institucional coherente.

En contraste, el caso peruano evidencia avances relevantes, aunque todavía insuficientes en relación con el potencial del sector. Se observa una tendencia favorable impulsada por políticas públicas y por iniciativas empresariales orientadas a inclusión, formación y empleabilidad; sin embargo, la participación femenina sigue siendo minoritaria y su consolidación enfrenta barreras estructurales que no se resuelven únicamente con el acceso al empleo. En ese sentido, el desafío no es solo incrementar la incorporación, sino también asegurar permanencia, movilidad interna y desarrollo de carrera en un entorno operativo exigente y culturalmente masculinizado.

Ese carácter minoritario no es homogéneo dentro de las organizaciones y se expresa también en una marcada segmentación ocupacional. Según reportes sectoriales (WIM Perú y evidencia complementaria de organismos como el PNUD), alrededor del 22 % de las mujeres en minería se concentra en cargos administrativos, mientras su presencia en operaciones y planta se ubica aproximadamente entre 4 % y 5 %. En paralelo, esos mismos reportes sitúan la participación femenina en cargos gerenciales en torno al 11 %, lo que sugiere barreras de progresión y un techo de cristal en posiciones de decisión.

Desde la perspectiva de la gestión del talento, la limitada participación femenina en la minería responde a una combinación de factores estructurales, culturales y organizacionales. Persisten estereotipos que asocian el trabajo minero con exigencias físicas o con entornos «no compatibles» con la participación de mujeres. Aunque la automatización y la digitalización han reducido ese componente, estos imaginarios siguen influyendo en decisiones educativas y profesionales y, por ende, reducen la disponibilidad de candidatas en carreras como ingeniería minera, geología o metalurgia. A ello se suman condiciones laborales propias del sector —turnos prolongados, rotaciones y operación en zonas remotas— que suelen tensionar la conciliación con responsabilidades familiares y domésticas que siguen distribuyéndose de manera desigual, afectando tanto el ingreso como la retención. Finalmente, en el plano organizacional, muchas empresas se encuentran todavía en una fase incipiente de madurez en diversidad e inclusión: pese a avances como mentorías, redes y asociaciones como Women in Mining, consolidar una cultura inclusiva exige cambios más profundos en reclutamiento, evaluación, desarrollo de carrera y liderazgo.

Más aún, ampliar la participación femenina en la minería no debe entenderse únicamente como una respuesta a una agenda de igualdad de género. Las tendencias de gestión contemporánea ven en la diversidad de talento una fuente relevante de ventaja competitiva y la evidencia en comportamiento organizacional muestra que los equipos diversos tienden a desplegar mayor creatividad, mejor calidad de decisión y mayor capacidad de adaptación en entornos complejos, atributos especialmente valiosos en industrias intensivas en conocimiento y tecnología como la minería moderna. Además, la incorporación de mujeres contribuye a fortalecer la legitimidad social del sector. En un contexto de crecientes exigencias de sostenibilidad, responsabilidad social y gobernanza, la diversidad de género se ha consolidado como un indicador de calidad institucional; las compañías que promueven activamente la inclusión femenina suelen fortalecer su reputación y sus relaciones con comunidades, inversionistas y reguladores. En este sentido, la expansión de la participación femenina en la minería peruana requiere una estrategia integral que articule esfuerzos del Estado, las empresas y el sistema educativo, con prioridades claras: robustecer programas STEM dirigidos a mujeres, profesionalizar el reclutamiento inclusivo, implementar mentoría y desarrollo de liderazgo femenino, y promover condiciones de trabajo que faciliten la conciliación. Asimismo, resulta fundamental visibilizar referentes dentro de la industria, ya que los modelos de rol contribuyen a transformar percepciones culturales y ampliar la aspiración de carrera en minería.

Definitivamente, la minería peruana enfrenta un desafío estratégico en materia de gestión del talento. La participación de la mujer ha crecido de manera considerable en los últimos años —y, de acuerdo con el Ministerio de Energía y Minas, alcanzó en 2024 una cifra histórica de 10,1 %—; sin embargo, la brecha de género sigue siendo significativa y, en el empleo formal directo, la participación femenina se mantiene por debajo del 10 %. En un escenario global marcado por una creciente competencia por talento especializado y por la acelerada transformación tecnológica del sector, desaprovechar este potencial humano puede convertirse en una limitación importante para el desarrollo futuro de la industria. Impulsar una mayor participación de las mujeres en la minería peruana no solo responde a criterios de equidad, sino también a la necesidad de fortalecer la innovación, la competitividad y la sostenibilidad en el largo plazo.

Trabajo mucho con un programa de mentoría y he tenido mentees que son profesionales y excelentes chicas, al extremo que en la primera reunión que tengo con ellas me doy cuenta de que son súper profesionales, que tienen un buen trabajo, maestría y que han sobresalido en todo. Y les pregunto: “pero no entiendo, entonces, ¿cuál es el problema? O sea, tienes todo lo que necesitas. ¿Por qué siguen sintiendo que no es suficiente?”. Entonces, siguen sintiendo que les falta algo, lo que no necesariamente se percibe en el varón.

Viendo el otro lado de la moneda. ¿Cuánto ha cambiado la actitud del varón? ¿Hay una mayor amplitud y entendimiento para lograr un escenario laboral equilibrado?
Sí, ha cambiado. Puedo decir que en mi entorno percibo mucha más equidad con muchos varones con los que trabajo, que no sentía probablemente al comienzo. Pero también debo decir que aún no es como creo debería ser. Hay muchos que no se están dando cuenta de que existe un sesgo y lo demuestran de manera inconsciente con comentarios o actitudes. Pero creo es una tarea que probablemente tenemos que enfocar más en la nueva generación y enseñarles a los jóvenes, hombres y mujeres, que deben tener esta visión más equitativa, de menos sesgos y de enfocarse en el verdadero talento. Ahora, claro, esto es un trabajo en casa, en la escuela, se trata de todo un proceso que va a tomar o está tomando todavía un tiempo.

¿Qué tipo de líder es usted? ¿Cómo conceptuaría su liderazgo?
Yo diría que siempre me he enfocado mucho en el ejemplo y en la consistencia. No se trata de decir o pedir. Se trata de hacer que te sigan en lo que haces y ser consistente en tus principios para inspirar.

¿Hay algún atributo especial que considere que el liderazgo femenino tiene? ¿Algún elemento distintivo?
Mira, desde el punto de vista biológico el hombre y la mujer no son iguales, y nadie pretende que lo sean. Pero eso no quiere decir que no se nos vea de manera equitativa desde el punto de vista profesional en el mundo laboral. Eso es diferente.

Ahora, ¿qué te diría yo que en mi experiencia he visto como una distinción en las líderes mujeres? Diría que en mi experiencia somos mucho más estructuradas. Nos gusta mucho la estructura. Estamos muy enfocadas en hacer las cosas siempre apuntando a la excelencia, a seguir insistiendo. Eso de que nos parece que nunca es suficiente, que comenté al inicio. A veces, y esto también lo he visto, se entiende como que somos muy estrictas, pero más va por el lado de continuar buscando la excelencia.

¿Qué estereotipos le molestan más en el ámbito laboral?
Algo que me ha pasado mucho en mi carrera profesional es que se asocia mucho a la mujer con el tema de la sensibilidad desde el punto de vista laboral, mientras que al hombre no. Un hombre, en su entorno laboral, puede ser muy estricto, duro, serio, y eso no está mal. Al contrario, se le ve como un buen profesional. Sin embargo, cuando la mujer lo es, se juzga mal y se cree que es insensible. Y creo que la sensibilidad puede estar tanto en el hombre como en la mujer. En el entorno laboral uno puede actuar dentro de sus principios de manera muy seria y objetiva, y eso no nos quita que seamos personas sensibles o no. Se asocia mucho que la mujer tiene que aceptar, con esa sensibilidad, algunos temas que puedan darse en el entorno laboral. Y no es así.

¿Hay mujeres líderes en el sector energía que destacaría?
En mi vida profesional me he cruzado con muchas líderes que creo han sido muy buenas guiando a muchas de las que venimos detrás. Una de ellas es Rosa María Ortiz quien fue ministra de Energía y Minas, estuvo muchos años en Osinergmin y fue una excelente profesional, independientemente de su género. Otra líder en nuestro sector, muy enfocada también en el tema técnico, es Bárbara Bruce, con quien trabajé. Probablemente la única mujer geóloga de su generación. Hoy podría hablar de líderes como Rosana Brignetti, que fue mi mentora. Una mujer, en mi opinión, adelantada a su época, siempre comprometida con la excelencia. Podemos hablar de líderes actuales, con las que trabajo mano a mano, el liderazgo no es cuestión de género, sino de compromiso con uno mismo.

En el caso de las mujeres, el hecho de trabajar en el sector minero requiere mucha dedicación y, por tanto, en ocasiones, puede restar parte del tiempo que brindamos a nuestras familias. Esto hace que a veces aparezca este sentimiento de culpabilidad al creer que no le estás prestando la atención adecuada a tu círculo más cercano, sobre todo en el caso de los hijos. No obstante, creo que la clave del éxito está en la organización de tu tiempo y el gestionar que el cuidado de la familia sea un asunto compartido, sin que la responsabilidad caiga exclusivamente en la mujer como ha sido tradicionalmente.

¿Qué políticas o iniciativas viene implementando Hudbay para promover la diversidad, la inclusión y el liderazgo femenino dentro de la compañía?
Hudbay promueve políticas de equidad laboral, igualdad remunerativa, condiciones laborales inclusivas y horarios flexibles. Además, impulsa el plan de diversidad e inclusión ‘Nuestras Voces (Rimayninchis)’ que incluye espacios como la red de mujeres “Unidas” que busca fortalecer el autoconocimiento, la confianza y el liderazgo como habilidades base para un crecimiento activo y visible en el entorno laboral.

¿Qué rol pueden jugar las empresas mineras en el empoderamiento femenino en sus zonas de influencia?
Las empresas mineras pueden contribuir significativamente al empoderamiento femenino mediante oportunidades de crecimiento, programas de capacitación, formación técnica y apoyo a emprendimientos. Asimismo, también pueden promover la participación de mujeres en su cadena de valor, apoyando emprendimientos locales y fomentando su inclusión en actividades productivas, al mismo tiempo que pueden impulsar iniciativas educativas, becas y espacios de liderazgo comunitario; esto contribuye a fortalecer su autonomía y participación en la toma de decisiones dentro de sus comunidades.

De esta manera, las empresas no solo generan desarrollo económico, sino también un impacto social positivo que favorece una mayor igualdad de oportunidades.

¿Cómo viene trabajando Hudbay en Perú para generar oportunidades para mujeres en educación, empleo, emprendimiento o liderazgo comunitario?
Hudbay viene impulsando diversas iniciativas en el Perú orientadas a promover el empoderamiento femenino en educación, empleo, emprendimiento y liderazgo comunitario, especialmente en las comunidades cercanas a su operación Constancia, en la provincia de Chumbivilcas (Cusco).

Por ejemplo, en el ámbito laboral, la empresa impulsa iniciativas orientadas a fortalecer las capacidades de mujeres de comunidades cercanas, facilitando su acceso a oportunidades de empleo en la industria minera y promoviendo su desarrollo profesional en un sector donde la participación femenina aún es limitada.

En ese marco, a través del programa Hatun Warmi (“Gran Mujer”), se han desarrollado 580 horas de formación técnica intensiva en operación de maquinaria pesada, de las cuales el 72% corresponde a práctica operativa real, beneficiando a 23 mujeres de comunidades aledañas, quienes hoy cuentan con mayores herramientas para integrarse y proyectar una carrera en la industria. Esta iniciativa fue reconocida como práctica destacada en el Ranking Aequales 2025.

En el ámbito educativo, la compañía promueve programas de becas para jóvenes de las comunidades, incluyendo becas dirigidas específicamente a mujeres con alto rendimiento académico que desean estudiar carreras vinculadas a la minería y las ingenierías.

¿Qué mensaje les daría a las jóvenes mujeres que están considerando una carrera en minería o STEM?
A las jóvenes mujeres que están considerando una carrera en minería o en áreas STEM, les diría que confíen en su talento y en sus capacidades. La industria está evolucionando y cada vez valora más la diversidad, las nuevas ideas y las distintas perspectivas que las mujeres pueden aportar.

Si sienten interés por estos campos, les digo que no duden en seguir ese camino, prepararse y aprovechar las oportunidades de formación y desarrollo. Su participación es clave para construir una industria más innovadora, inclusiva y preparada, ya que los retos futuros necesitarán que evolucionemos, por ello necesitamos nuevos enfoques y estrategias más eficientes en el sector.

El potencial minero de Perú
En paralelo, la industria minera enfrenta desafíos estructurales que condicionan su desarrollo. Para Tejada, Perú posee un potencial extraordinario que lo coloca en el centro de la conversación global sobre recursos estratégicos.

“Perú cuenta con sólidos fundamentos macroeconómicos y un enorme potencial geológico. Somos uno de los países con mayores reservas de cobre a nivel mundial, así como de otros minerales estratégicos fundamentales para la transición energética, el desarrollo tecnológico y la inteligencia artificial”, señala.

En otras palabras, gran parte de los minerales necesarios para la electrificación, la digitalización y las nuevas tecnologías se encuentran en el subsuelo peruano.

Pero convertir ese potencial en desarrollo requiere superar obstáculos importantes. La conflictividad social, la incertidumbre regulatoria y los largos procesos administrativos pueden retrasar la ejecución de proyectos que demandan estabilidad y claridad.

“Los proyectos mineros en Perú suelen tomar muchos años en materializarse, en gran parte debido a procesos administrativos complejos y extensos, lo que impacta en los plazos de ejecución y en la competitividad del país como destino de inversión”, advierte.

A ello se suma el crecimiento de la minería ilegal, un fenómeno que genera impactos ambientales, sociales y de seguridad.

Diversidad que fortalece las decisiones
Pese a ese panorama, Tejada cree que el país tiene una oportunidad histórica para consolidar una minería moderna y responsable, alineada con los estándares internacionales y capaz de responder a un entorno global cada vez más exigente.

En el ámbito interno del sistema financiero, la diversidad también se ha convertido en un eje estratégico. En el BCP, explica, existe un compromiso institucional con la equidad de género y la inclusión.

“Todos nuestros procesos de atracción, desarrollo y promoción se basan en meritocracia, con mecanismos específicos para mitigar sesgos inconscientes y garantizar igualdad de oportunidades”.

Ese enfoque ha generado resultados tangibles: actualmente el 34% de los mandos medios y el 37% del liderazgo senior del banco están ocupados por mujeres.

Más allá de las cifras, su forma de liderar ha sido moldeada por las experiencias acumuladas a lo largo de su carrera.

“Trabajar con líderes que combinan un profundo conocimiento del negocio con una fuerte orientación en personas tuvo un impacto significativo en mi forma de entender el liderazgo”, recuerda.

Un consejo para las nuevas generaciones
Ese aprendizaje la llevó a adoptar un estilo cercano y colaborativo, centrado en generar confianza y empoderar a los equipos.

Incluso en una industria tan demandante como la financiera, busca mantener un equilibrio entre las distintas dimensiones de su vida.

“El equilibrio es dinámico y requiere prioridades claras, redes de apoyo y aprender a poner límites”, afirma.

Hacia el final, su mensaje se dirige a las nuevas generaciones, especialmente a las jóvenes que hoy consideran una carrera en ingeniería, finanzas o disciplinas STEM.

“A los jóvenes les recomendaría desarrollar una sólida base técnica, pero también esforzarse en entender el negocio de manera integral”, dice.

Porque en sectores como la minería —explica— no basta con dominar los aspectos financieros o técnicos: es necesario comprender el contexto social, ambiental y económico en el que se desarrollan los proyectos.

Al final, construir una carrera con sentido implica algo más profundo que alcanzar posiciones de liderazgo.

“Construir una carrera con propósito implica buscar generar impacto positivo tanto en el entorno laboral como en la sociedad”.

“Aunque la participación femenina sigue siendo limitada, confío en que con el tiempo se logrará un mayor equilibrio. Mientras tanto, es fundamental que cada una de nosotras estemos preparadas para aprovechar las oportunidades que permitan acceder a posiciones relevantes dentro del sector”, afirma.

Según Ruth, los desafíos no son tanto culturales o estructurales, sino la necesidad de que más mujeres fortalezcan sus capacidades para participar activamente en una industria altamente técnica y compleja.

Desafíos y oportunidades en energía
El sector energético peruano enfrenta un momento clave. La promoción de energías renovables no convencionales y la definición de un marco regulatorio claro son esenciales para generar confianza en los inversionistas y facilitar la bancabilidad de proyectos, especialmente de empresas independientes.

“Es importante pasar a la acción en temas clave como la inclusión de energías renovables, cuyo marco regulatorio aún no se ha definido. Esta modificación normativa también abre importantes oportunidades de crecimiento, vinculadas al financiamiento de soluciones que mejoren la gestión de los servicios complementarios y la generación distribuida”, explica.

Ruth combina su mirada financiera con un compromiso estratégico: busca crear soluciones que conecten capital, innovación y sostenibilidad, garantizando que cada proyecto pueda prosperar y generar impacto positivo.

Liderazgo con humanidad
Su estilo de liderazgo no solo se basa en estrategia y análisis, sino también en humanidad y cercanía. Una de las experiencias más formativas fue trabajar con un primer jefe que la inspiró: “Solía decir que disfrutaba venir a trabajar porque lo hacía junto a su grupo de amigos; éramos su equipo, pero también una comunidad unida y comprometida. Ese liderazgo, centrado en reconocer al ser humano detrás del colaborador, generaba un fuerte sentido de pertenencia y hacía que los objetivos se concretaran”.

En una industria demandante, Ruth mantiene un equilibrio claro entre vida personal y profesional, con la familia como eje central. “Todas mis decisiones giran en torno a ese principio. Si bien ello implica sacrificar horas de descanso, los resultados y la satisfacción personal hacen que el esfuerzo valga la pena”, comenta.

Mensaje a las futuras líderes
Para las jóvenes que sueñan con una carrera en energía, ingeniería, finanzas o disciplinas STEM, Ruth deja un consejo que combina autoconocimiento y propósito: “En cualquier ámbito de la toma de decisiones, lo fundamental es tener claridad sobre qué deseas y hacia dónde quieres llegar. Conócete a ti misma: identifica tus fortalezas, debilidades, gustos e intereses. Rodéate de personas que compartan tus aspiraciones y te motiven a no rendirte”.

Porque liderar con propósito —en energía o en cualquier sector estratégico— implica, según Ruth, iluminar el camino con conocimiento, integridad y una visión que trascienda lo inmediato, generando un impacto que perdure más allá de los balances y proyectos.

Pero detrás de esa descripción técnica hay una convicción profundamente humana. Para ella, la excelencia operacional no es un fin frío ni meramente financiero. Es una forma de dignificar el trabajo. “Cuando los procesos son claros y las responsabilidades están bien definidas, se reduce la fricción, mejora el clima interno y las personas pueden enfocarse en aportar valor”. Ese orden, lejos de encorsetar, libera. Y en esa liberación florece el compromiso.

Le apasiona el sector energía porque sabe que su impacto trasciende las oficinas. “Cuando la energía se gestiona de manera eficiente y responsable, permite que los hogares, las industrias y las comunidades funcionen y crezcan”. Habla del país como quien habla de su propia casa. Comprende que cada decisión estratégica tiene una resonancia social.

De niña, no imaginaba este destino. “Pensaba en un mundo laboral más tradicional”, confiesa. Sin embargo, con el tiempo entendió que crecer también implica atreverse a entrar en espacios donde antes había pocas mujeres. Ese paso, que a veces parece pequeño, es en realidad un acto de valentía cotidiana.

La transformación que lidera no es solo estructural. Es cultural. Se trata de conectar negocio, personas y sostenibilidad en una misma narrativa. De demostrar que eficiencia y empatía no son opuestos, sino aliados.

En el plano personal, su brújula tiene un norte claro: la familia. “Para mí, la familia siempre es la prioridad. El trabajo es importante y me apasiona, pero tiene sentido porque sostiene y acompaña a la familia, no al revés”. En un mundo que glorifica la hiperproductividad, su afirmación es casi revolucionaria.

Ser madre —dice— la ha transformado tanto como cualquier proceso corporativo. “Me ha dado una mirada más humana, más consciente y, sin duda, me ha hecho una mejor líder”. Ha aprendido a organizarse, a poner límites y, sobre todo, a estar presente de verdad. Sin culpa. Entendiendo que hay etapas donde el trabajo exige más y otras donde la familia marca el ritmo.

Cuando piensa en el futuro, su mirada se posa en las niñas que hoy observan el mundo con curiosidad. ¿Cómo impulsar las profesiones STEM? La respuesta es simple y poderosa: “Mostrando referentes reales desde temprana edad y conectando estas profesiones con propósito”. Porque cuando la ciencia, la tecnología o la ingeniería se vinculan con mejorar vidas y cuidar el planeta, dejan de ser abstractas y se vuelven vocación.

“Necesitamos más modelos cercanos que digan: sí se puede”. Ella, sin proponérselo, ya lo dice con su propia trayectoria.

En cada proceso optimizado, en cada equipo alineado, en cada decisión estratégica que integra sostenibilidad y negocio, Úrsula demuestra que la verdadera transformación no es abrupta ni ruidosa. Es constante, coherente y profundamente humana. Como la energía que ilumina sin hacerse notar, su liderazgo deja huella porque entiende que el poder más grande es el de hacer crecer a otros.

La exigencia de la autoridad ambiental respecto a esta obligación es el cumplimiento total de los compromisos asumidos por los propios administrados en sus planes de cierre, que involucran obligaciones de cierre progresivo, final y post cierre a nivel de ingeniería de detalle, y de ese modo se exige su obligatorio cumplimiento en el lugar, tiempo y modo en que fueron aprobados. Para el Tribunal del OEFA, conforme con los reiterados fallos que ha emitido, esta exigencia es categórica dado que obedece a que estos compromisos se encuentran orientados a prevenir o revertir de forma progresiva o final, según sea el caso, la generación de los impactos negativos que las actividades mineras puedan generar en el ambiente.

En ese sentido, no se acepta excepción alguna de un incumplimiento a las obligaciones previstas en el marco de un plan de cierre y específicamente de sus cronogramas, salvo que aplique un supuesto de caso fortuito o fuerza mayor o que dichas obligaciones dejen de ser exigibles al ser modificadas como parte de una modificación del plan de cierre. Lo segundo es bastante usual, ya que las empresas suelen tramitar modificaciones de sus cronogramas de plan de cierre, pero estos trámites demoran mucho tiempo en ser aprobados, hecho que les genera contingencia, en tanto que si OEFA los supervisa antes de obtener la aprobación correspondiente van a ser sancionados.

Los registros de OEFA muestran que existen muchos casos donde se han detectado incumplimientos a cronogramas de plan de cierre, cuya modificación ya se había tramitado, pero no aprobado; con lo cual la obligación exigible en el momento de la supervisión, según el lugar, tiempo y modo, era la prevista en el plan de cierre vigente en ese momento. Pero qué ocurre si es que la modificación se aprueba antes del inicio del procedimiento administrativo sancionador.

La defensa para estos casos siempre ha buscado aplicar alguno de estos criterios: retroactividad benigna y/o subsanación voluntaria. El primero alega la aplicación de efectos retroactivos frente a una modificación más beneficiosa para el infractor; sin embargo, como parte de la línea jurisprudencial del Tribunal se ha señalado que el principio de retroactividad benigna versa sobre la aplicación de una norma más favorable al administrado y no respecto de disposiciones establecidas en actos administrativos, como es el caso de las modificaciones o actualizaciones de los planes de cierre, con lo cual este argumento no es irrefutable para liberar de responsabilidad.

Respecto al segundo, la subsanación voluntaria, conforme con los criterios del Tribunal, sólo será aceptada bajo ciertas condiciones. Y es que va a depender de cuándo fue tramitada la modificación del cronograma previsto en el plan de cierre. Si es que fue tramitada antes del vencimiento del plazo establecido para su cumplimiento, se aplica la subsanación voluntaria; pero no en el otro supuesto, ya que aquí, al tratarse de plazos ya vencidos, la infracción se configuró dado que los nuevos plazos aprobados no generan una eficacia anticipada ni implican la continuidad del intervalo de tiempo de los mismos.

A la luz de estos criterios y las facultades amplias otorgadas al OEFA para el dictado de medidas administrativas por incumplimientos de cierre, que puede involucrar incluso la paralización de actividades, cobra real importancia la necesidad de que las empresas auditen las obligaciones planteadas en sus planes de cierre, a efectos de que puedan adoptar las acciones correspondientes, mucho más si consideramos las nuevas disposiciones legales que plantean la responsabilidad solidaria de sus directores y/o accionistas mayoritarios por las sanciones administrativas y civiles que se deriven por el incumplimiento de las medidas de cierre progresivo, final y post cierre planteadas en este instrumento.